甲方与总(分)包尖锐问题处理及 工程四大核心问题实例解决

1、掌握房地产工程质量管理体系的基本构成; 2、掌握工程管理进度、质量、成本与安全四大核心控制标准与精髓; 3、掌握不同施工阶段质量管理的薄弱环节、管控重点及质量通病防治; 4、提高项目工程管理的效率、风险控制能力; 5、提升项目经理现场管理大局观,有效应对总包、分包单位的日常尖锐问题。 6、参考标杆房企工程精细化管理体系标准模板,复制运用到日常工程管理工作;

课程类别:建筑施工

开课时间:1月

课程价格: 58000.00元/人

适合对象: 项目总经理、工程总监、设计总监、前期部、开发部经理、工程部经理、工程师

咨询热线:13658861523
课程详情
开课安排
客户评价
  • 第一部分、剖析甲方与总(分)包尖锐问题的处理

    第一讲:项目工程准备及现场矛盾分析

    秘诀:积极面对、加强沟通、有效管控分歧和矛盾、合作共赢

    第二部分、工程四大核心问题实例解决

    第二讲:项目工程实施阶段

    解析:进度、质量、成本、安全四大核心16大过程管理工具

    第三部分、如何实施并保证工程管理目标的实现(人+事)

    第三讲:项目工程交付及后评估阶段

    理念:先有正确的人;才有正确的事

    第一讲: 房地产项目工程准备阶段及现场矛盾分析

    第一节、项目工程现场管理

    1、现场管理就是对项目开发进行经营和管理的全过程

    1)越来越多的挂靠总包,只做土建且缺乏总承包能力;

    总包挂靠模式解析;国内外主流城堡模式简介(CMEPC等)

    2)如何肢解分包、分包的范围、权责多少才是最合适?

    万科、金茂的分包目录及管理模式

    3)工程管理人员素质层次不齐,监理形同虚设,劳务缺失;

    非一线房企招聘及项目部人员来源;

    “老头乐”和“童子军”的监理

    劳务用工现状简析

    4)低价中标的误区,延伸出解决不完的甲、乙方日常工作矛盾;

    合规的招采和埋雷的项目

    5)关于工程界面管理的确定;

    万科与金茂的界面划分异同点

    6)监理公司的选择与管理;

    思考:1、现场总包管理的矛盾点、消极怠工及停工对抗等危机处理办法

    2、总包与分包单位的矛盾点、多发阶段及控制办法

    风险案例:1、上海市6.27“莲花河畔”倒楼事故

    2、某项目销售承诺不实造成的巨额赔偿

    话题:1、哪些是开发商管理原因造成的常见问题?

    2、低价中标的游戏:饿死同行、累死自己、坑死业主

    3、对内:部门间的矛盾产生的主要原因

    4、对外:甲方、监理、总包关于项目管理的差异

    5、现场管理面对困难与挑战

    6、现场管理的最大秘诀

    案例:某施工现场总包单位对甲方管理抵抗与冲突

    结论:1、选择优秀的合作伙伴是保证质量的前提

    2、建立“事前预防、事中管理、事后检验”的工程技术管理方法。

    3、工程现场矛盾平衡是管理的永恒主题。

    第二节:项目工程管理模式分析

    1、合作模式分析      

    2、关于项目组织管理模式建立(适合自己的就是最好的)

    案例:标杆企业的组织结构(万科的大事业部与金茂的门类齐全)

    讨论:关于“多项目开发综合症”

    第三节、开工前期准备阶段管理——工程启动会(全面策划)11大板块

    1、项目概况及组织架构  2、施工组织统筹  3、进度管理   4、进度管理  

    5、质量管理  6、安全管理  7、信息管理与营销配合 8、设计配合与商务配合9、风险点分析及应对措施  10、总包管理  11、竣工备案

    案例1.中建标准布置及日式动态布置图学习

    2.平面策划的施工中有效应用

    小结:

    前置:工程管理的策划思想—先策后控

    科学:工程目标计划与工期制定的合理性

    强调:总平面管理策划的重要性

    创新:实体景观示范区建造的标准化动作

    落地:1)制定项目管理策划书    2)制定工程质量管理手册

    分享:

    1、万科城工程策划书   

    2、中国金茂工程管理手册

    3、开工前准备阶段管理---必须掌握的20大实施攻略

    分享:标杆房地产经典项目赏析

    我们要学习最优秀的:1、龙湖  2、万科地产  3、融创  4、绿城

    思考:为什么上海建工赔了那么多还要建上海迪士尼?

    第二讲: 项目工程实施阶段

    第一节、工程管理四大核心之——进度管理

    1、项目总体计划编制

    2、项目进度目标分解

    3、工程管理进度控制 

    一级计划:公司23年的战略经营计划里程碑

    二级计划:项目开发重要节点操作计划

    三级计划:各专业部门项目具体实施作业计划

    讨论:1、关于三级进度计划的重要性   

    2、优秀地产的进度管理   

    实例分享:1.万科麓城全穿插施工的实现与复盘;

    2.万科工业化与“5+2+X”的初衷;

    3.碧桂园SSGF项目与高周转的背后的深层逻辑

    4.日式进度管理

    3、项目进度计划保证措施

    包括:

    1)集团关注项目进度计划14个关键节点

    2)做好甲方内部计划编制与协调

    3)重点审核总包施工进度计划编制
    4
    )强化总包单位对施工计划的总协调管理作用

    5)加强对总包计划实施过程控制

    6) 加强考核、奖惩机制

    小结:计划执行的稳定性,是项目公司管理能力的集中体现。 

    第二节、工程管理四大核心之二---质量管理

    1、工程质量≠施工质量;

    2、工程质量不单纯只是工程管理部门的责任;

    分享1万科的“两提一减”、“三年质量梦”“2个工具1张表”   

    分享2金茂府项目的工程推演

    思考:

    1)万科为什么带头调低了实测实量的比重?   

    2)交房投诉最多的问题是哪些?

    2、过程管理---工程质量管理技能最有效环节

    解析:质量管理的20大管理动作

    1、工程启动会   2、供应商评标与面试  3、可视化管理  4、供应商进场交底

    5、施工方案审核  6、施工图审查   7、施工深化图管理   8、过程巡检

    9、现场集中加工  10、材料管理    11、风险管理     12、各专业工程推演 

    13、样板点评     14、供应商考核  15、铁锤行动       16、关键工序验收

    17、停止点检查   18、工地开放日  19、工程交付策划   20、后期维修

    分享: 1)一级样板点评(砌筑机电整层样板)的全流程动作及成果

    3)工地开放日的注意事项及目的、效果

    3)万科实测实量宣贯材料与平均成绩

    4)中国金茂标准化图册

    5)鲁能集团标准化图册

           6)精细化地产的追求---日本的精细化管理

    重磅分享:管理施工单位的“紧箍咒”---标准化合同(总包及分包)

    合同范本

    1、《万科某项目施工总包合同》  

    2、《万科建设工程施工监理合同》

    3、 中国金茂20本标准化合同

    小结:质量是企业存在的根本意义。

    第三节、工程管理四大核心之四---安全管理

    安全管理目标:为现场人员提供一个安全的工作环境,使安全意外风险降至最低。一旦发生意外事故,要使事故损失降至最低。

    1、安全管理体系介绍、管理要求及管理动作

    2、文明施工的标准与意义

    案例:

    火灾事故:“8.28” 沈阳铁西万达广场售楼处火灾

    爆炸事故:“7.28” 南京地下管道泄漏爆燃事故

    坍塌事故:“12.29” 清华附中工地钢筋坍塌事故、“11.20” 襄阳市南漳县坍塌事故

    大型设备事故:武汉施工电梯坠落事故

    分享1万科现场安全文明标准化图册;  

    分享2中国金茂标准化图册

    分享3:中国金茂HSE管理

    分享4:日本的安全生产对标

    坚持:“安全与质量同在、安全与进度互促、安全与效益同在。”

    第四节、工程管理四大核心之三---财务及成本管理

    施工期间成本控制是公司经营最关心的,做好现场成本管控是项目工程管理的重要职责之一。

    1、建立以目标为导向的成本管理体系

    2、全员、全过程成本控制管理体系

    3、分析成本管理中常见的几个问题

    注意:1.聚焦成本进行有效投放;

    2.结构性、敏感性、功能性成本的不均衡投放

    价值点:

    1、工程对设计阶段成本控制的介入;

    万科成本设计优化点

    绿城设计阶段26112个成本优化点        

    2、工程实施阶段成本控制

    万科工程签证的管控

    3、财务指标与汇款

    从大运营的角度看工程建设

    案例1:桩基设计与施工现场价值表现;

    2:总包单位安置区砂石料质量施工争议

    分享1:价值创造---设计变更及现场签证的管控要点

            万科的现场签证管理与月度签证台账

    2:深度学习---万科的变更签证集萃集(17大项)

    1)施工总承包类        2)精装总承包施工   3)景观   4)消防 

    5)营销设施建造合约包  6)基础土石方、桩基础、基坑支护 

    7)外墙保温合同        8)门窗类合同       9)其它土建类合同

    10)地暖总承包         11)临水临电总承包  12)智能化总承包

    13)新风城堡           14)中水总承包      15)电梯设备安装

    16)配套类合同         17)总包相关甲供材


    第三讲: 项目工程交付及项目后评估阶段

    第一节:项目验收交付

    1 验收前的准备工作   2 专项验收及竣工验收

    3 公司内部  4 预验收

    第二节、“2个工具1张表”

    2个工具: 1、实测实量项目评估   2、交付评估;   1张表: 《客户验房指引表》

    第三节、关注客户体验

    1、交付阶段的快速反应直接影响客户认知;

    2、交付阶段是项目管理的最后一道防线

    思考:快修、理赔通道

    案例:某项目交房业主大规模维权事件分析

    第四节、项目后评估(工程复盘)实施要点

    项目后评估(工程复盘)是对项目进行客观、科学、公正的回顾和分析,提炼出成功的经验,找出不足,研讨后形成复盘成果,用以完善已建项目、改进在建项目、指导待建项目,避免问题重复出现。

    1 、工程进度、质量、安全复盘    

    2 、供应商管理复盘    

    3 、综合性典型案例分析

    4 、工程管理能力提升思路

    分享1、北京亦庄金茂悦复盘

    分享2、青岛亚奥金茂悦复盘

    结论:项目工程精细化管理的核心还是人的问题。

    1)内部管理靠流程;外部管理靠合同

    2)没有完美的个人,只有完美的团队;小成功靠个人,大成功靠团队。

  • 点击开课日期可快速报名

    城市 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
    昆明 14-15我要报名
    • 中国中信集团公司| 宋女士

      更新了对财务分析和风险的理解,新增了实用的营运资本 分析方法,帮助系统性分析企业存在的资金风险和管理问题。

    • 中国电信集团公司| 王先生

      原本枯燥的报表找到了新的解读方式和逻辑性思路,对评 价企业的财务风险和经营风险起到了引导作用

索取课纲
定制内训
其他咨询
  • 感谢您对云南培训网的关注!所有课程大纲都是云南培训网的研发成果,我们很高兴与您分享,提升您的工作、学习效率。为保护云南培训网课程的版权,我们将在核实您的信息后,1个工作日内安排课程大纲及相关资料的发送。请确保信息填写无误。您也可以拨打电话13658861523,向课程顾问索取大纲,或者咨询各类课程相关的问题。