第一部分、剖析甲方与总（分）包尖锐问题的处理

第一讲：项目工程准备及现场矛盾分析

秘诀：积极面对、加强沟通、有效管控分歧和矛盾、合作共赢

第二部分、工程四大核心问题实例解决

第二讲：项目工程实施阶段

解析：进度、质量、成本、安全四大核心16大过程管理工具

第三部分、如何实施并保证工程管理目标的实现（人+事）

第三讲：项目工程交付及后评估阶段

理念：先有正确的人；才有正确的事

第一讲： 房地产项目工程准备阶段及现场矛盾分析

第一节、项目工程现场管理

1、现场管理就是对项目开发进行经营和管理的全过程

1）越来越多的挂靠总包，只做土建且缺乏总承包能力；

总包挂靠模式解析；国内外主流城堡模式简介（CM、EPC等）

2）如何肢解分包、分包的范围、权责多少才是最合适？

万科、金茂的分包目录及管理模式

3）工程管理人员素质层次不齐，监理形同虚设，劳务缺失；

非一线房企招聘及项目部人员来源；

“老头乐”和“童子军”的监理

劳务用工现状简析

4）低价中标的误区，延伸出解决不完的甲、乙方日常工作矛盾；

合规的招采和埋雷的项目

5）关于工程界面管理的确定；

万科与金茂的界面划分异同点

6）监理公司的选择与管理；

思考：1、现场总包管理的矛盾点、消极怠工及停工对抗等危机处理办法

2、总包与分包单位的矛盾点、多发阶段及控制办法

风险案例：1、上海市6.27“莲花河畔”倒楼事故

2、某项目销售承诺不实造成的巨额赔偿

话题：1、哪些是开发商管理原因造成的常见问题？

2、低价中标的游戏：饿死同行、累死自己、坑死业主

3、对内：部门间的矛盾产生的主要原因

4、对外：甲方、监理、总包关于项目管理的差异

5、现场管理面对困难与挑战

6、现场管理的最大秘诀

案例：某施工现场总包单位对甲方管理抵抗与冲突

结论：1、选择优秀的合作伙伴是保证质量的前提

2、建立“事前预防、事中管理、事后检验”的工程技术管理方法。

3、工程现场矛盾平衡是管理的永恒主题。

第二节：项目工程管理模式分析

1、合作模式分析      

2、关于项目组织管理模式建立（适合自己的就是最好的）

案例：标杆企业的组织结构（万科的大事业部与金茂的门类齐全）

讨论：关于“多项目开发综合症”

第三节、开工前期准备阶段管理——工程启动会（全面策划）11大板块

1、项目概况及组织架构  2、施工组织统筹  3、进度管理   4、进度管理  

5、质量管理  6、安全管理  7、信息管理与营销配合 8、设计配合与商务配合9、风险点分析及应对措施  10、总包管理  11、竣工备案

案例：1.中建标准布置及日式动态布置图学习

2.平面策划的施工中有效应用

小结：

前置：工程管理的策划思想—先策后控

科学：工程目标计划与工期制定的合理性

强调：总平面管理策划的重要性

创新：实体景观示范区建造的标准化动作

落地：1）制定项目管理策划书    2）制定工程质量管理手册

分享：

1、万科城工程策划书   

2、中国金茂工程管理手册

3、开工前准备阶段管理---必须掌握的20大实施攻略

分享：标杆房地产经典项目赏析

我们要学习最优秀的：1、龙湖  2、万科地产  3、融创  4、绿城

思考：为什么上海建工赔了那么多还要建上海迪士尼？

第二讲： 项目工程实施阶段

第一节、工程管理四大核心之——进度管理

1、项目总体计划编制

2、项目进度目标分解

3、工程管理进度控制 

一级计划：公司2—3年的战略经营计划里程碑

二级计划：项目开发重要节点操作计划

三级计划：各专业部门项目具体实施作业计划

讨论：1、关于三级进度计划的重要性   

2、优秀地产的进度管理   

实例分享：1.万科麓城全穿插施工的实现与复盘；

2.万科工业化与“5+2+X”的初衷；

3.碧桂园SSGF项目与高周转的背后的深层逻辑

4.日式进度管理

3、项目进度计划保证措施

包括：

1）集团关注项目进度计划14个关键节点

2）做好甲方内部计划编制与协调

3）重点审核总包施工进度计划编制
4）强化总包单位对施工计划的总协调管理作用

5）加强对总包计划实施过程控制

6） 加强考核、奖惩机制

小结：计划执行的稳定性，是项目公司管理能力的集中体现。 

第二节、工程管理四大核心之二---质量管理

1、工程质量≠施工质量；

2、工程质量不单纯只是工程管理部门的责任；

分享1：万科的“两提一减”、“三年质量梦”“2个工具1张表”   

分享2：金茂府项目的工程推演

思考：

（1）万科为什么带头调低了实测实量的比重？   

（2）交房投诉最多的问题是哪些？

2、过程管理---工程质量管理技能最有效环节

解析：质量管理的20大管理动作

1、工程启动会   2、供应商评标与面试  3、可视化管理  4、供应商进场交底

5、施工方案审核  6、施工图审查   7、施工深化图管理   8、过程巡检

9、现场集中加工  10、材料管理    11、风险管理     12、各专业工程推演 

13、样板点评     14、供应商考核  15、铁锤行动       16、关键工序验收

17、停止点检查   18、工地开放日  19、工程交付策划   20、后期维修

分享： 1）一级样板点评（砌筑机电整层样板）的全流程动作及成果

3）工地开放日的注意事项及目的、效果

3）万科实测实量宣贯材料与平均成绩

4）中国金茂标准化图册

5）鲁能集团标准化图册

       6）精细化地产的追求---日本的精细化管理

重磅分享：管理施工单位的“紧箍咒”---标准化合同（总包及分包）

合同范本

1、《万科某项目施工总包合同》  

2、《万科建设工程施工监理合同》

3、 中国金茂20本标准化合同

小结：质量是企业存在的根本意义。

第三节、工程管理四大核心之四---安全管理

安全管理目标：为现场人员提供一个安全的工作环境,使安全意外风险降至最低。一旦发生意外事故，要使事故损失降至最低。

1、安全管理体系介绍、管理要求及管理动作

2、文明施工的标准与意义

案例：

火灾事故：“8.28” 沈阳铁西万达广场售楼处火灾

爆炸事故：“7.28” 南京地下管道泄漏爆燃事故

坍塌事故：“12.29” 清华附中工地钢筋坍塌事故、“11.20” 襄阳市南漳县坍塌事故

大型设备事故：武汉施工电梯坠落事故

分享1：万科现场安全文明标准化图册;  

分享2：中国金茂标准化图册

分享３：中国金茂HSE管理

分享４：日本的安全生产对标

坚持：“安全与质量同在、安全与进度互促、安全与效益同在。”

第四节、工程管理四大核心之三---财务及成本管理

施工期间成本控制是公司经营最关心的，做好现场成本管控是项目工程管理的重要职责之一。

1、建立以目标为导向的成本管理体系

2、全员、全过程成本控制管理体系

3、分析成本管理中常见的几个问题

注意：1.聚焦成本进行有效投放；

2.结构性、敏感性、功能性成本的不均衡投放

价值点：

1、工程对设计阶段成本控制的介入；

万科成本设计优化点

绿城设计阶段26项112个成本优化点        

2、工程实施阶段成本控制

万科工程签证的管控

3、财务指标与汇款

从大运营的角度看工程建设

案例1：桩基设计与施工现场价值表现；

2：总包单位安置区砂石料质量施工争议

分享1：价值创造---设计变更及现场签证的管控要点

        万科的现场签证管理与月度签证台账

2：深度学习---万科的变更签证集萃集（17大项）

（1）施工总承包类        （2）精装总承包施工   （3）景观   （4）消防 

（5）营销设施建造合约包  （6）基础土石方、桩基础、基坑支护 

（7）外墙保温合同        （8）门窗类合同       （9）其它土建类合同

（10）地暖总承包         （11）临水临电总承包  （12）智能化总承包

（13）新风城堡           （14）中水总承包      （15）电梯设备安装

（16）配套类合同         （17）总包相关甲供材

第三讲： 项目工程交付及项目后评估阶段

第一节：项目验收交付

1、 验收前的准备工作   2、 专项验收及竣工验收

3、 公司内部验收  4、 预验收

第二节、“２个工具１张表”

2个工具: 1、实测实量项目评估   2、交付评估;   1张表: 《客户验房指引表》

第三节、关注客户体验

1、交付阶段的快速反应直接影响客户认知；

2、交付阶段是项目管理的最后一道防线

思考：快修、理赔通道

案例：某项目交房业主大规模维权事件分析

第四节、项目后评估（工程复盘）实施要点

项目后评估(工程复盘)是对项目进行客观、科学、公正的回顾和分析，提炼出成功的经验，找出不足，研讨后形成复盘成果，用以完善已建项目、改进在建项目、指导待建项目，避免问题重复出现。

1 、工程进度、质量、安全复盘    

2 、供应商管理复盘    

3 、综合性典型案例分析

4 、工程管理能力提升思路

分享１、北京亦庄金茂悦复盘

分享２、青岛亚奥金茂悦复盘

结论：项目工程精细化管理的核心还是人的问题。

1）内部管理靠流程；外部管理靠合同

2）没有完美的个人，只有完美的团队；小成功靠个人，大成功靠团队。