一、导言 —— 一期一会

u 结构决定结果；

u 核心组织决策系统；

u 商业地产的第一价值要素

 

二、商业地产本质与核心价值规则

u 一个被无端仪式化的行业；

u 商业地产业务逻辑；

u 人们到底愿意为商业地产的哪部分价值买单；

—— 渠道价值的相对性（一）：表面上好的商业场所不一定带来好的收益；

—— 渠道价值的相对性（二）：表面上有效客户群聚集的商业场所不一定带来好的收益

u 寻求追逐边际效益；

u 商业地产产业链的本质 —— 我们的最大竞品到底是谁？

 

三、非零售物业模块渠道整合

u 综合体顶层技术：关于一个原则、两个要点、三个分离、胜负标志

u 商业项目非零售物业产品及盈利模式解析；

Ø 公寓类产品：产品与政策，以及山穷水尽后的机会；

Ø 办公类产品：产品刀刃与链营销；

Ø 酒店类产品：酒店的开发逻辑与性价比的意义；

u 综合体大定位原则：

   1、综合体各物业比例划分 —— 比例就是定位；

2、综合体各物业开发节奏 —— 节奏就是定位；

u 零售类物业解析：

Ø 商业街营销操作 —— 前期降低游戏难度；

Ø 底商营销操作 —— 不能省掉的工程环节；

Ø 商业裙房营销操作 —— 临街方向定局面；

插课：针对过度贪婪的产品补救 —— 前事不忘，后事之师

插课：不靠包租包售约定回报率就卖不出去的项目，大多源于渠道无法自圆其说…

Ø 单体楼营销操作 —— 被不断学习的危险布局；

u 永远不要靠近危险的边缘 —— 有关大型商业布局“六不进”；

 

四、商业招商业态效率及功能效益

u 商业业态类型 —— 赚钱的和赔钱的：

u 主力店：表面上看起来有用的渠道......；

u 主力店及非主力店的渠道互动；

u 主力店效率分析；

—— 核心商户选择逻辑

Ø 主力店性价比（一）—— 同面积，不同效率；

Ø 主力店性价比（二）—— 同业态，不同效率；

Ø 主力店性价比（三）—— 同商户，不同效率；

u 渠道的追加战力；

Ø 渠道使用得当，商业模式可免费；

Ø 渠道使用得当，商业模式可融资；

u 颠覆 —— 当没有主力店的时候，我们怎么办？

Ø 上兵伐谋 —— 案例一：渠道可换；

Ø 其次伐交 —— 案例二：渠道可借；

Ø 其次伐兵 —— 案例三：渠道可建；

Ø 其下攻城 —— 渠道可亡；

u 升维思考，降维打击 —— 关于胜利的另一条道路。

 

五、渠道布局及业态效率优化

u 高迭代品牌与客户粘性：快销业态集群 10+1

u 业态布局模式 —— 有关商业的“化学反应”与“物理反应”；

u 粘性之争：为商业嫁接社交人流属性；

Ø 集群案例一 —— YJ、SJ、WT、CT；

Ø 集群案例二 —— QEGS、5CK、SSS；

Ø 集群案例三 —— ERAWAN、SR、其他；

u 粘性集群：拆散客单价、经营面积、经营模式；

u 奠定优势竞争合力 —— 有关内场集群组合；

u 排他优势：商业竞争之魂；

 

六、运营管理效率优化

u 管控、模块、标准 —— 关于商户分类原则及建库标准；

u 次动线之争：触发 —— 动线是以每10米为单位推动的；

加课：有关行为设计学

u 集群客户：行军就是作战。行军时化整为零，作战时化零为整；

加课：10年来商业模式的升级更迭；

u 会员系统 —— 现代商业的心脏；

u 给客户找麻烦，而且要找大麻烦；

u 运营自检12问 ——“客观界定真正的商圈及客群结构，是定位成功的一半。而找出客群的生活习惯及共性，是定位成功的另一半”；

u 商业地产的最大思维盲区 —— 关于产品使命。

 

七、业务营销渠道管控：租、售、组、控

u 所谓商业自持：论“杠杆开发”与“短融长投”；

u 租赁及租金制定；

Ø 租金形成逻辑；

Ø 租金水平金字塔与“目标管理”、“标杆管理”

Ø 流水倒扣模式及管控；

——早期画铺同设计及运营的关系；

Ø 实操案例：重兵器 —— 流水倒扣；

Ø 前期养商的意义及真相背后的真相；

u 销售及售价体系；

——售价与“投资回报率”的连接及排斥（回报率测算逻辑）；

——三级均价体系 —— 售价水平金字塔；

——动线和售价关系：以渠道价值建立能自圆其说的“一户一价”；

   进场前一定要业务员排队回答的那个问题。

u 营销业务体作业（一） —— 招商业务体；

——招商逻辑及操作流程

Ø 商务合同谈判要点；

Ø 商务条款；

   a、租赁意向书

   b、租金控制

   c、押金控制

   d、租期控制

   e、物业费敲定

   f、递增模式

   g、免租期

Ø 技术条款；

Ø 常规谈判周期；

Ø 合同陷阱：法务人员的真正使命与生存价值；

Ø 杠杆谈判：如何和商户讨价还价；

Ø 谈判典型失败案例 —— 一场有关忽悠实力的较量；

Ø 招商总监的困惑——自己越专业、谈判越被动；

u 营销业务体作业（二） —— 销售业务体；

Ø 最难的任务绝不能交给平均文化素质最低的部门；

Ø 项目销售节点：商业与住宅销控相反——越到现房越难卖；

Ø 商业速销的四个逻辑：渠道、价格平面、价单与销控；

Ø 推广核心逻辑：卖点群 —— 全板块下锚，非第一、即唯一；

Ø 集中销控的致命意义 —— 一定让一部分客户买不着；

Ø 客户真那么难找吗？ —— 投资客的重要社交属性，要让第一批客户占到便宜；

Ø 从产品层面根本解决营销。

 

八、以退为进：商业资产证券化

u 在开发前设计退出机制；

u 商业不动产天生就是金融资本的标的物；

u 商业地产四种证券化组织模式；

u 案例：香港Links的资产证券化之路；

u Reits的使用条件及模式；

u 浅析低于4%的“类Reits”。

 

九、决战之后 —— 结束就是开始；

u 营销的本质 ：营销不是把梳子卖给和尚，而是一门真正解决需求的艺术；

u 二维客户链走不通的路，三维客户链或许能够解决；

u 关于卖牙刷的启示：如果大比例客户的习惯都是错的，那他们就是对的；

u 业务管理层的使命 —— 把营销变得更简单；

u 营销成功后呢？ 决战之后 —— 有关扩大战果；

u 横向打击链和纵向打击链；

u 有计划有目的的附加值；

u 结语：把一切拿空。